上篇诺基亚手机的文章，获得了大家热情响应和回复，出乎意料又在意料之中的是，诺基亚3250高票当选，这款手机当时造型拉风也让我折服。回复中，很多同学对3250的音乐功能甚是满意，这点我是很认同的。其次有N95，920等，非常感谢大家的参与，后续我也整点奖品给大家互动互动，呵呵~

这几天看到一篇文章，分析诺基亚的衰败因由中，对管理机制里的“成本控制策略导致的创新及各种机会的错失”有很好的解读，回复“诺基亚”，可获取相关推送。 

2013年9月8日，第36周新增：
创新组织

诺基亚
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-------今日正文--------

互联网公司做硬件这几天又成热门话题，小米公司做了手机做盒子做电视等硬件，乐视公司做电视，奇艺公司做互联网电视....后面据说还有一大串，搭载阿里的电视啥地。

1 小米公司做手机的模式，起源是通过用户体验层建立起产品存在，即MIUI，（输入MIUI可以获取此前写的一个帖子），然后通过这个产品态，构建起用户反馈和产品切入硬件的模型，然后切入硬件的设计和销售。通过制造差异化的硬件和体验来获取提升用户的价值和体验，从而树立起小米手机的市场地位。

而这一模式目前还是通过硬件销售里的利润来获取营收，如果小米的活跃用户达到一定量级，比如3000~5000万用户？围绕这群用户不断挖掘商业价值、建立围绕小米手机为基础的智能家居智能家电生态，那这个延伸和成长的空间就很不小了。

小米从手机延伸到盒子到电视，基本上围绕做体验做活跃度，这是体验经济模型的一个常见模式，就是以单品建立起的用户口碑和市场品牌，通过多角度不断制造差异化产品和体验的补充，建立完整的体验系统，从而使得商业利益最大化。

再看看小米的几个主要业务，手机（和Miui）、小米盒子、电视、多看阅读、如果在搞一个穿戴设备+传感器、中央控制设备（如智能网关或者PC），这些设备就可以直接互相之间建立连接和通话，而这些设备就构成你的电子生活，想想都有趣。

2 乐视公司做电视，是其互联网上核心业务的延伸，有大量的授权资源，仅仅通过互联网点播服务的受众和利用的效率都较低，而且，互联网用户和流量的竞争异常激烈，不如另辟蹊径，又能炒作个好概念。

但是这个延伸有点重，尤其是涉足电视设计与销售，这个传统家电设备的售后服务实在太复杂，而传统企业在渠道、服务体系上有明显的积累和优势，这块没有一段时间摸索和撞墙，很难有较好的建树。

3 奇艺公司做互联网电视，这个思路还是挺有理有节。iQiyi inside模式，奇艺的优势是版权资源，而这个资源通过开放点播系统，对所有的电视制造商进行服务提供，本身这些资源在互联网上就是免费的，所以在电视上就延续这一业务策略。作为奇艺本身只需要用户的对内容的关注，通过对内容的关注来变现。而不是通过硬件来变现。

奇艺优势的到了发挥，又没有在合作框架上带来太多包袱，而传统硬件设计和制造商，则承担了设计制造和售后，双方各自在自己的渠道和营销优势的方面，各自承担推广和销售。分工协作明晰，各有优势发挥。

反过来，又有一个例子，是传统硬件生产厂商的互联网化的尝试，

一个是做手机定制的，这个在功能机、山寨机领域早起就进入了手机的设计生产的企业，而在智能机时代，选择的定制生产c2b模型，这个选择没有错，但是似乎没有想象应该的那么快速的成长。为什么呢？我觉得有两点原因，

其一在硬件设计的选择上，没有足够领先的理念，太久的同业资历，使得他深知硬件选择的成本和利润的权衡，所以难以设计出硬件有什么特点的产品，一直跟随主流配置适当利润的策略。有人在研究诺基亚的失落提出了一个有意思的观点，就是成本控制的管理策略是诺基亚措施创新和进一步扩张的机遇，回复”诺基亚”，给你推送这篇文章。

其二是在软件策略上很难以用户的视角来理解什么样的软件算好软件，对用户体验和需求的把握没啥概念，内置一个体验很差的准OS+一堆不热的游戏、没用的APP，每一点的选择上都负分。

这个对比想说明什么？你发现没，互联网公司在试图入侵的传统领域都是一种主导型姿态，而且这种主导姿态都很霸气，构建以自我为中心的业务形态，充分发挥自己的优势。

还有，互联网企业在传统硬件市场上完全没有采用传统这个领域的销售及售后服务体系，而是以网络营销、b2c销售、互动社区和粉丝群经营来构建新的营销销售体系，而且互联网公司在针对传统领域切入时基本上都采用“破坏性姿态”的价格战方式进入，打乱传统企业的节奏格局，会是捞一票闪还是重新整合再造？

  

互联网企业进驻传统硬件领域，都以协作模式来搞运营，而不是独享业务各个环节的利润和利益。都把用户体验和用户利益当成自己的立足点，而不是传统的以产品为中心（传统的硬件生产以产品、型号和功能为核心，互联网思维则已用户体验和价值为切入点）。