不久前有幸再次遇到eric徐勇，说起百度创业之初融资的小故事。当时eric在硅谷投资圈还是有些人脉的，百度创立之初有创业意向的时候，他和robin最初计划要100w美金，结果投资方通过背景调查和评估后，给出了120万美金的投资。然后他们拿到这笔自己4个月开发出第一版引擎，原本计划花6个月的投资，其实支撑了1年的公司运作和发展。
2000年9月份，百度第二次融资获得1000万美金的投资。除了第一轮投资者跟投、追投之外，DFJ和IDG加入。这个时候百度已经开始有了一些收入，包括给其他公司提供搜索技术服务和自己的广告收入。
2004年6月，完成了第三轮。引入Google及DFJ等8家投资机构，共计1500万美金的投资。当时周末在理想国际办公区的厕所出来碰见了布林。回来跟老大说，我好像碰见Google的人了，老大说是。这轮的投资结构，对于后来上市中，百度品牌在国外市场的影响力不可估量。
这期间还有个小故事，当时雅虎和Google都想通过收购进入中国市场，因为前面有ebay收购了易趣，亚马逊收购了卓越，可能这种示范效应比较明显。进入中国这块互联网告诉发展的市场，最便捷的方式就是收购本地团队和本地业务。雅虎出价比较低，而Google出价显然高的不少，但是因为还差一点点（江湖版本啊就差几百万美金）达不到百度创始人的心里预期，竟然没谈成。后来雅虎花了1.5亿美金收了3721。某老板因为一些原因些看不起周红祎，从此双方更是交恶（此前已经因为产品打架、市场竞争有些不爽）。
2005年8月8日，百度在美国上市，上市的情景毋庸赘述。融资1.09亿美元。
2012年11月，百度在新加坡发行债券15亿美元（扣除各种佣金费用获得14.916亿美元）。
对比现在额动不动四五千万美元的融资规模的创业团队，真该好好想象到底自己的创业该怎么做。不是小额融资做不成事儿，也不是大额融资一定能成事。
投资：
2004年，百度宣称以5000万元收购国内最大网址站Hao123.com。这是百度史上最成功的收购案例，迄今为止没有之一。
当时刚去我去百度实习的时候，跟老大讨论过为什么用户需要网址导航，而且做过详细的分类目录的导航产品调研分析。后来百度自己推出了site.baidu.com做网站导航（陈林老兄一少部分精力搞出来的，后来他曾带队管理过hao123若干年），业务量和用户规模也还ok，但是比此时的hao123、265之类明显缺乏运营的基因，难以作出更大量级。
2006年5月，百度花3000万元收购天空软件。历史证明这个是个最失败的收购之一。同期有一个更好地收购对象，可能是因为价格之类的原因，没有谈成，就是jeff陈明杰的傲游浏览器。如果当时这个事情发生了，中国互联网的历史又得改写为另一个样了吧。
2006年7月，百度收购了千千静听。千千静听是一款音乐下载播放软件。是当年优秀的国产自由软件的之一，被收购也许是最好的归宿吧对于自由软件的作者而言。[另一个例子就是张小龙的foxmail]。当年早期的软件开发者基本上都花费很多时间和心血去经营自己的软件，无奈国内的软件基本都是靠外围的业务来赚钱，比如绑定搜索、或者设用户浏览器首页之类的。百度是有强烈的桌面占领的需求的，收购时该软件用户规模已经到4千万量级。
2009年10月，百度完整收购了点讯输入法的开发公司。这个时间点，智能手机市场已经开始起来。高少星之前还主导过类似手机os等其他移动相关的投资或者项目，都无果而终。
2009年5月，百度跟新京报合作，共同出资组建京探网，开始跟地方媒体合作推地方站的模式。
2010年初，百度引入普罗维登斯资本的5000万美元投资了奇艺。
2010年5月，百度联合达芙妮投资耀点100。
2010年10月，百度联手乐天推出“乐酷天”。
2010年12月，百度投资齐家网，与齐家网建立深度战略合作，是百度开放电子商务战略的标志性事件，也是百度致力于繁荣电子商务生态圈的重要举措。
2011年3月，安居客宣布引入战略投资者百度。
2011年4月，投资了手机中国，汽车点评网网等。
2011年6月24日，百度以3.06亿美元的代价，成为“去哪儿”的第一大股东。这也成了百度投资中为数不多的可以引以为"豪"的收购案例。但是百度收购后，显然加大了对变现能力的要求，去哪儿几次三番的闹上下游合作方联合对抗的事情，最近的tts酒店在线交易系统闹得艺龙、芒果、同程集体下线酒店产品。在加上目前团队上也有些问题，所以也比较艰难。但是显然，这一块的资源联合百度其他资源来运营，显然市场规模和商业价值都有很大空间。
2011年6月，百度与百丽将合资建立B2C品牌，主营鞋帽与服装。这事情当时雷还是很响，马上快两年了也没有什么动静。
2011年8月，百度收购番薯网40%股份，与中搜在线并列成为最大机构股东。此举有助于百度文库业务获得更为优质的版权资源和较为成熟的电子商务平台支持，加强文库业务的变现能力。
2011年9月，百度人才获得百度的1亿元投资，随之改名为百伯网。11月，百伯得母公司第二笔亿元投资；不过该网站已经半死不活。2013年4月宣布裁撤业务方向，团队遣散。
2011年11月，斥资千万美金收购创新工场的项目---魔图精灵。后更名为百度魔图。百度自己又出了百度美拍。今天微博上说“百度美拍、百度魔图、百度魔拍。。。傻傻分不清楚。是在搞文字排列么？按照这顺序还差一个百度美图。”
2011年12月和IDG联合投资知我。
2012年2月，百度投资并控股点心，但仍将保持独立运作点心。张磊是百度出去的，继丁晓城之后，带无线团队的技术leader。在百度内怎么出来后怎么又被百度怎么样，这真是个神奇的故事。
2012年11月，战略投资卓大师。
2012年11月，宣布收购影视剧搜索及推荐服务“今晚看啥”团队，并入百度垂直搜索部。
为啥内部孵化不出推荐类的好产品呢？很早前就建立了数据团队和推荐团队了吧。我觉得问题出在产品决策机制和思维上。
再有就是2006年就开始的海外战略。
日本被挫的一塌糊涂，又去东南亚、非洲探索，试图复制产品模式来实现规模效应。对于这个问题，我觉得，其实还是网络营销的固有商业模式思维。不过据说这次的打法，跟日本就不同了，开始拼内力和背后东西，感觉好象是找着道了。有几点，我比较疑惑，这些个市场能否带来相应的商业价值，能否支撑网络营销的模式滚起来，如果回答是yes，请问Google、雅虎为啥不重点开拓这块领地？当然也有一般人都没有boss李那么雄才大略。
从投资路径来看，主要还是三个方向：
1 百度在电商上还是想尽机会切入。试图流量变现这件事在电商上燃烧一把。当然是可能的，比如最近的导购类数据挖掘产品的阿拉丁项目就比较有意思。可惜了，很多东西我们有想法没实现能力和速度，ZTMD悲剧。
2 投资在移动上的布局比较深，从ROM、到刷机、到安全、系统优化，到经典应用，这一点上，我觉的投的还不错。后续的整合是个大事儿，如果变成个轻量级的应用互推，那实在是...
3 PC投入上主要方向还是把流量的价值最大化。或者现在百度的业务的上下游。这条投资路径太复杂，而且不符合互联网创新、速变、价值链分工细化的大趋势。
收入与支出：（没有特别注明单位的，都是亿美元）
通过公开发布的财报信息，整理出主要跟我阐述的观点有关的项目。这些数据，我们可以看到：
1 百度的营业收入出现大幅增长是在2005以后。利润的大幅增加却是2010年以后。
2 网络营销收入是极大头，风险非常高，所以，一旦出现类似微博、QQ社交营销对于网络影响占比的增长，百度的问题就异常明显。
3 其三就是客户增长和客单价的增长，说明了从10年以后，百度营销系统的技术进步和价值提升相当明显，客户价值的提升和百度的价值是相得益彰。
4 流量获取成本在2007到2009阶段是占比很高，这个阶段在干什么？你猜猜？
5 百度总说重视技术和研发，你从这张表里看到了什么？
今天吐槽太明显了，哈哈。百度的朋友请客观理性看待啊。
当然这是我的梳理也是我的学习。
对于这里提供的思考，我是从做好一个搜索引擎业务的视角来梳理，所以逻辑很多人看觉得很奇怪。呵呵简单说明一下，如果你现在要投入创业，而且做面向用户媒体生态的业务，那么你考虑你的产品、商业模式及其相关事务的时候，这些内容才有一点点价值。
今天继续谈谈，我认为的百度迅速成长的8个核心决策选择影响原则。它象轨道，保障了主要的事务决策在不出轨，保障了主线的成长，参杂了公司的气质、文化、管理、运作等诸多因素。这保障了百度过去13年的快速成长，但是未必能保障将来，百度现在也面临诸多内部问题，同样外部市场环境也更复杂，我们希望它更好，研究它也能给我们更多启示。
感知周边的世界，通过自己的思考和逻辑来梳理其中的规律，我一直认为这是一种好的学习和认知过程。所以一直坚持一边深入工作认真做事，一边远处旁观，通过审视的眼光来觉察和反省。
在百度成长的过程中，“快”“大”是两个非常重要的关键词，这么短时间，为什么能迅速成长到今天这么大的规模？我总结有8条影响决策判断的原则，与大家探讨，学习共勉：
1 产品驱动原则
以市场驱动产品、以产品驱动研发，不过无用功不设研究院，以快速工业实践来验证科研成果的变现和商业能力。
从百度诞生后对搜索引擎商业模式的探索开始，其实就不乏各种竞争对手了，比如03年的中搜、04年的搜狗。在彼时，百度的市场领先优势略胜于无，甚至还不能称之为优势。尤其是在今天看来的，遥远的2003年的时候，艾瑞数据显示，2003年Google在中国搜索引擎市场份额占34.8%排在第一，百度第二，无论是品牌还是技术百度的差距都还是蛮明显的。那后来的迅速成长来自于哪里？我认为：来自于新增用户市场。来自用户端规模增长解决了系统运转的源动力，使得百度整合系统能够开始正向循环。
那么彼时，研究新增用户的需求和提供最好的解决方案，从而形成这次规模增长，是一个关键。那时候，mp3搜索发挥了巨大的价值。
俞军老大在用户的研究、产品布局、产品需求的把握上，是当时在相关企业无法企及的。所以这个阶段根本动力在于产品给力，当然整个公司的决策、运作上，给了产品足够的话语权和信任，能落实产品在用户端的输出，这也是这个公司当时比较厉害的地方。
反观之，其他的搜索引擎们，并不是没有看懂搜索引擎技术怎么、也不是没有看懂生态体系如何运作，更不是不知道所处的市场环境和地位，但是就是变成了，不断地follow百度的用户端产品架构的方案。作为从者，这种局面太被动，且不知究理，结局自然年是落败。
而百度以搜索作为最终用户落地，那么垂直搜索和社区产品除了在用户黏性和口碑贡献外，其实还充当了一个很大的价值角色就是内容贡献者。在当时SPAM网页比例一度逼近40%。到现在为止，每天新近的网页中，竟然也有80%是无价值页面，这说明互联网内容生态就是这样一个状况。那么如何构建更有效的机制生成高质量内容，这个也是当时探索的一个意向。当时做过统计分析，从mp3搜索到网页搜索的tab切换比例还是蛮高的。
再有就是产品的发展，其实需要社会其他事情的引爆点，比如说贴吧，这个产品创意智慧极高，但是真正爆发在却是在超女的时候，这个产品形态太适合这样的事情了。从另外一个角度看，新浪微博、新浪博客、QQ微博、微信公众帐号，似乎都在走或者走过这个路线，通过明星效应来带动产品的黏性和互动，这是否有内在联系呢？
2 系统的原则
在对的时间点做对的事情。不超前，不落伍。很多时候这个尺度很难拿捏的到位。比如极致的追求了其中，某一点优势，而过于集中投入去搞，导致其他部分不能随着节奏一起进步。换句话说，就是重视系统的力量。一个公司作为组织，能够让各部分配套协调运作，不是个简单的事情。
前面的大量篇章所述说的产品、市场、品牌、营收与投融资等，如果拉到横向时间线来看，这就是系统的力量。在合适的时间用做对的事。从产品架构和布局上看，更是系统的力量，这个时候，我是要赞一下“70:20:10”原则的，资源、决策的集中性很明显，能把最重要的事情做的更好。
系统的力量，提现在组织行为的方方面面。现在的我回想起来还特别感叹，那时候百度的产品团队、甚至公司内的同事关系竟然如此友善和谐，大家安安静静沉下心做好自己该做的事情，做好专业的事，什么待遇什么奖励什么晋升，自己不用管，你的leader会替你操心，总感叹遇到俞军、边江这样的老大很幸运。决策面前人人平等，讨论是开放的激烈的彻底的通透的，然后做事儿是干练的，分工不是界限分明的反到协作愉快产出靠谱的。
后来在的培训材料《PM是怎样炼成的》就极尽可能地保持了这些相关素材是离散的、具体的、客观而且态度鲜明的，而不是有主旨贯穿的、被概括和拿捏的、只有理论没有实操的。
3 用户体验第一原则
搜索广告影响的起点是用户对搜索引擎使用，所以用户占有是一个关键节点，对产品体验无微不至的关照，是基石，“简单可依赖。我还记得从2006年到2008年，连续3年的年会上，高管们出来说一句寄语，俞老大三年重复了三遍，“好的体验再多一些，差的体验再少些”。
还有一个小事儿，记忆特别深刻，2007年搜藏针对贴吧有一个大的功能升级上线了。当时项目负责人就拟给注册用户发站内消息通告上线，看到这个提议后，老大回复说“会用的人是少数，会打扰绝大多数不用的人”，结果自然是没有发。
用户体验是个毛，不重视的时候毛都不是，重视了就能获得用户的感知和体察的认同。而需求和产品形态才是皮，选择做一个正确的业务方向，是首要的。
4 专注于自己优势原则
这一点官方版本也是宣传最多的一个版本。如果再粗线条理一下就更清楚了，2003年那一波SP上市，有至少两家是靠着在百度搜索结果火爆地带广告、mp3搜索上的铃声下载孵化的。
阿里巴巴早期03年到07年在百度买很多流量来支撑b2b业务，业内人士都知道吧。
好几波机会，百度就坚持死守一隅，这个其实挺奇葩的。做门户的都转去做游戏了、做电商都来搞社交了，百度就搞一样，搜索。确实这个领域盘子大、业务段位好，守好这段商业价值很大。
扬长避短，不补短。
另外百度产品团队，在web产品的设计能力上也是有比较强的优势的，从百度百科PK维基百科，有啊PK淘宝，到百度网页搜索最后形成一套自己的设计及判断分析的方法，而不是盲从Google，这也是优势发挥的比较好的一点。
5 相对领先原则
百度有一个技术指标，叫做覆盖率保持是Google的1.5倍，就是说，无论Google索引多少，这个相对领先的优势一直会保持。这一原则是搜索引擎产品竞争的核心能力的体现，而且也是从细节上保持用户体验领先的基础。
在时效性内容的覆盖上，也是，保持相对领先的优势，最终体现出产品的差异化，用户的需求获得了满足，体验提升了，没人关系你后面的策略到底是多简陋或者多高深的技术。而因此却为自己赢得了更多时间去实践更系统的方案。
再一个就是对付互联网的监管，互联网的企业成长，相对于其他的行业已经算比较自由宽松了。但是监管的大手也是无处不在。在坚持合法的前提下，百度的团队在屏蔽上，简直是一个词一个词磨、一个url一个url在讨价还价。生效时间上的拖字决。屏蔽原则上的，其他搜索引擎都生效百度才会生效等等。[现在好像已经不这样了]
6 审时度势原则
在不同的增长阶段，不同的成长策略是服务于不同目的的，显然这个应该是灵活的动态的，不应该是无原则没规则无头苍蝇乱撞。
百度的迅速崛起的这几年，最大优势是成长的速度远远高于同期其他竞争对手。关键是在自己成长业态里几个关键的角色，分别在不同阶段此后的比较好，早期主要靠用户才能拉客户，所以用户体验的重视程度和产品的话语权都非常显赫。到06年后，收入成了硬指标，所以会不断在两边权衡，有个小故事无从验证，但是说的比较生动，就是形容这个的，说“老板每天都看报表，一看流量涨了，就找湛说，收入增长不行啊，然后自然从审核到销售加一把劲或者松口气儿”“一看收入指标超过太多了，就找俞老大说，最近广告影响用户体验啊”
另外一个就是百度收编上海火速、深圳设立直销分公司这事，当时这事干的还是相当到位。今天跟360的PK这是一个关键环节，怎么能受得住或者怎么能突的破是关键。
7 商业在前创新靠后原则
这一原则在上市后逐渐现露，而且越来越强的被执行。很多用户体验的东西都在为商业让路。在08、09年的时候，我们就发现搜索引擎里，基于本地服务的信息大量的虚假或者不可靠，特别典型就是家电、厨卫的维修等，当时做过一个调研分析，有那么若干类别，在其相应的搜索请求的结果中，我们希望能给一个提示给用户，谨慎选择结果。方案提交上去就被拍回来了。
再后来，就是某行动的事情，通过跟很长时间（差不多08年7、8月份开始）跟进打击木马钓鱼、流量作弊的事情之后，我们拿了一个提案给boss，介绍完方案，boss同意认真搞也愿意投入更多资源，但是G总自己把boss愿意给的预算收到了10%，就变成每年几度的自我表扬。
在商业利益前折服，这事可以理解的，但是如果不想长远发展，不是涸泽而渔么。
8 以人为本原则
百度一直提倡一种决策来自一线的文化，假设是，某人在做这项工作的具体工作，所以他一定比他的上级和上级的上级更懂这件事，所以在决策的过程中更有话语权。这样你可以看到，个人的成就感和受尊重，会让每个人变成一个小引擎，其合力必将很大。
而且落实这项业务推进的另一个强大的管理手段就是链式管理，假设每个岗位的人都应该对这个事情在他这个节点上的所有事情负责，并能有效按质保量的输出驱动下一个环节有效运转。我概括之为“齿轮文化”。
但是这种文化需要的强大的有心胸的中层支持并且驱动落实才能行的通。随着团队规模的扩大各种奇怪的人也就难免了，功劳都是自己的、过错都是下属的，对上谗陷对下乱使“权”威，这很危险。
今天在微博上，北分一个HRBP离职，被折腾的够呛，这就是典型的中层的问题。
总的来说，百度的迅猛成长是内因为主。这些东西我觉得很多都是创业者值得借鉴和思考的。比如我常问自己，如果是我是Robin李彦宏，那么面临这些机遇时候我会怎么选择，面临这些人的时候我会怎么信任和使用，面临这些问题的时候我们怎么思考和解决，面临业务方向的选择时我会怎样坚持和动摇？而这一切，在百度的发展过程中的发生的不一定全对，但一定是对的多，否则今天胜出应该是中搜、搜狗或者Google了。
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